伴随着国际竞争格局重塑以及我国创新驱动发展战略的深入实施，创新驱动的核心是企业人才驱动已成为广泛共识。
而对于所有的市场主体来说，优秀企业人才同样是组织创新驱动的核心，是组织发展的重要推力。
如何做好企业人才培养，提升组织人均效能，是每个组织需要重点关注和重点落实的事情。
01.、培训的“死循环”
然而，传统的企业人才培养思维是重在培训，这使得组织陷入了一个“培训计划年年定，培训效果年年不可见”的死循环里。
我们都知道，中大型企业，尤其是国央企，每年都会有一定的培训预算，培训部门千方百计想把预算花出去，奈何发现能做的培训都已经做过了，员工也都疲了，不禁开始了自我质疑：明年的培训预算还要不要申请？这样白花钱什么时候才是尽头？
其实，不是培训预算的问题，也不是员工不爱学习，问题在于企业人才培养的思维固化了，真正能够落地、有效的企业人才培养，培训只是其中占比很小的一部分，这个可以借用“721”学习法则进行说明。
“721”学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。
该法则认为成人学习 70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。
将法则应用到员工在工作中的学习，同样可以发现，员工的学习成长只有10%是来自于课程培训，其它70%来自于工作中的实践——老带新，20%来自于自己向他人主动学习。
02.、企业人才培养≠培训
可见，如果想做好组织的企业人才培养，我们需要多样化企业人才培养的方式，将培训作为其中的辅助方式就可以，如果主次不分，将培训作为主要的企业人才培养方式，那必然会面临培养效果不佳，最终浪费人力财力的结果。
除了培养方式的问题，组织企业人才培养一直没有成效另一个原因是没有结合员工的能力现状和工作内容做分析。
很多企业在培训计划的制定上都有比较强的主观性，要么是领导觉得应该给员工培训提升某个方面的能力，如沟通技巧、汇报能力，要么是培训部门根据对员工的观察，并结合领导的期望，而制定的年度培训计划。
如此结果可想而知，员工有可能觉得我不需要这方面的培训，或者觉得跟工作不相关，没必要学，所以大家都敷衍了事，并没有从培训中获得任何收获和成长。
03、企业人才培养是一个系统的过程
为了让组织的企业人才培养能够更落地，让组织和员工都能获益，识才提效在为组织制定企业人才培养规划的时候，前期会有一个系统分析、联合共创的过程，具体可分为如下几个步骤：
1.组织文化诊断
组织的所有动作都应该围绕组织的关键目标展开，而组织的文化决定了这个土壤适合什么样的企业人才种子，再优秀的企业人才，如果与组织文化不匹配，那也没办法发挥出他的能力，获得好的结果。
因此，这个阶段主要是通过对组织的关键目标和组织文化进行访谈调研，明确基于组织当下及未来的关键目标和组织文化下，对企业人才的期望和要求，这能够为后期的企业人才培养提供一个基本的方向。
2.企业人才能力盘点
通过科学的测评工具（如识才提效能力测评）来明确员工当下的能力水平，以及对比绩优企业人才所存在的差距，才能够针对性给到员工未来提升和发展的建议。
3.岗位胜任力建模
岗位胜任力模型是胜任该岗位的最低标准，有了标准就能够知道员工距离标准还存在哪些不足，应该如何提升，这便构成了组织企业人才培养的核心内容。
4.学习地图设计
而通过学习地图工作坊，我们可以让员工参与进来，针对岗位KPI、工作任务进行分解和提取能力项，从而为该岗位员工的培养提供更加贴合工作本身、更贴合绩效考核的的学习内容设计和路径的规划，为员工提供了一个完整的学习地图（此处会结合“721”学习法则进行规划设计）。
最后综合各个阶段的分析和评估最终输出1-3年的培养规划——这个培养规划才是真正让组织企业人才培养能够落地，并且推动员工绩效提升和组织发展的。
企业人才培养路漫漫，但是一旦做好前期的规划，后面就是执行的事情而已了。
