华为老板任正非说：人才不是核心竞争力，人才管理才是。
撼山易，撼岳家军难。
岗位是组织最基本单位，因事设岗，岗位是和事务关联的。岗位的背后是事，事的背后是物资和财务支持，物资和财务背后是人才，一切需要人来完成。
人、财、物，人是第一位的。
企业经常做物资盘点、财务盘点，然而对最重要的资产——人，反而缺乏盘点。
企业老板每天到办公室来巡视一遍，心里在想：每天发这么多钱，这么多工资，到底谁在给我创造价值，谁在摸鱼呢？
因此，如何做好人才盘点就是每个企业避不开的问题。
传统的人才盘点工作既费时又费人，问题成效还不大，为什么？
因为你可能花了半年到一年做的人才盘点和人才管理策略，这时候已经跟不上企业面对市场环境所做出的调整和变化了，或者说之前盘点的那批人，有一部分人已经离职了，好不容易盘出来的最终结果和策略还要根据当下的人才情况费老大劲重新去做调整。
所以人才盘点这活儿，大多企业HR不愿去做，即使觉得自己的组织有必要做，也有可能会因为不想“背锅”，而选择“劝退”有想法的决策层。
但如果企业一直不做人才盘点，无法全面正视目前人才存在的问题，那么组织的发展即使目前不出问题，在不久的将来也会问题重重，那个时候再去补救，所需花费的成本那就更是成倍的了。
但其实抛开对传统人才盘点的固化印象，人才盘点其实也可以轻量化和敏捷化，并且达成最大的效果。
这样的人才盘点要怎么做呢？且听我细细道来：
一、找到靶子
通过访谈明确目前企业的关键目标、组织文化DNA及对人才发展的要求。
只有基于组织战略目标的人才发展才是企业真正的需求，只有满足组织文化土壤的人才能发挥最大人效。
人才选用要“因企制宜”，才能避免随市场大流去找来一些看着“卓越”却不“好用”的人。
二、选好工具
盘点目标岗位人员的能力和绩效，明确人才的数量/质量缺口。
通过能力测评工具盘点人员能力现状，并收集绩效数据进行综合分析，划分人才池，明确目前企业在数量和质量上的人才缺口，为下一步决策（裁留选提）提供依据。
三、定制标准
选取高中低绩效员工按比例进行BEI访谈，结合测评结果明确能力差距，输出人才能力标准。能力差距为后期人才的培养提供方向，人才能力标准为人才的招聘选拔提供标准。
四、产出规划
此阶段为产出阶段，产出主要有以下几项：
1、学习地图：通过对比目标岗位卓越人才及普通人才的差异，进行针对性的三横三纵的人才培养规划，并按照721策略形成学习地图。
2、高潜人才名单：通过测评找到高潜人才，将主要的人才管理成本投入到高潜人才的培养上。
3、人才梯队名单：针对不同的职位方向划分出人才梯队名单。
4、人才池管理机制：确定进入人才池和出人才池的标准和机制。
综上，整个项目下来周期为1-1.5个月，如果盘点人数少，周期可以压缩得更短，从而保证了人才盘点的轻量化和有效性，让人才盘点能够真正为企业带来人效和利润的提升。
