1.可以从岗位所需能力分析和岗位绩优人员素质分析，得出关键岗位员工能力提升培训的内容。
分析岗位本身。
分析做能力提升的原因，是当前的工作绩效不达标，还是基于未来的工作需求？如果现有工作不达标，则需要做工作分析和岗位分析，要清楚这个岗位和工作需要何种能力，而这个岗位上的员工能力现状如何？岗位所需能力和员工能力之间的差距在哪？这一点清楚了之后，那么能力提升的对象和内容也就可以确定了；当然，也有一种可能，最后分析出来，这个员工的提升成本太高，人岗不匹配。这种情况下，就要考虑人员调岗和外部招聘了。如果是基于未来岗位需要，同样的分析方法，分析未来岗位需要的能力，与现有人员对照，甚至还可以评估，未来岗位需要，是通过内部提升还是外招，进行综合分析。
分析绩优人员。
选择绩优的业务骨干，分析其高效完成工作的方法、流程，身上具备的特质，这也是通用能力提升的方向。无论出于何种情况，做能力提升的分析，最终很有可能就一步一步的完善了岗位的胜任力模型。
2.没有胜任力模型，可以优先讨论建立岗位胜任力模型，在建立模型的基础上，可以更加深入分析员工能力提升的关键。
胜任力模型的作用是为这个岗位的工作职能、范围还有需要具备的能力情况（带评估工具）在领导层面达成共识，所以最简单的办法，可以去咨询各级领导，他们在管理过程中，认为公司某某岗位在什么方面比较弱，我们可以跟着领导的指示做能力提升安排。如果是从专业角度看，没有胜任力模型就需要先建立模型，哪怕是初稿或者讨论稿都行，这样模型能为我们后续做培训计划时，提供依据。
3.培训只能解决会不会的问题，愿不愿意学的问题还是要靠员工。
如果针对岗位做培训，我们会先做岗位学习地图，然后做课程体系，再进行培训，考核。而在考核上进行设计，知识类多用笔试考核，技能类多做实操考核，素养类做场景面试评估。但是这种做法只能评估员工是否达到了培训预期，不太能评估前后能力差，除非在训前也进行摸底考核。
4.没有胜任力可以用任职资格，对标该岗位在市场中的任职资格，同时结合工作过程中的解决任务所需要的能力，去评估能力提升方向。
先构建人才标准，从任务——步骤——动作——ASK入手。建议培训不要用胜任力，还是用任职资格，去构建知识清单和技能清单。
5.没有胜任力模型的情况下，对关键岗位的能力提升培训，需要先了解群体及个体的培养目标、现状和差距。
可以通过对目标学员群体进行问卷调研、抽样访谈，了解岗位工作任务、工作中面临哪些挑战、员工自己认为需要提升哪些能力、需要学习哪些课程及学习形式等，同时对学员直属管理者及协同人员进行类似问卷及抽样访谈，以及高层对目标对象的未来能力规划情况。在没有胜任力模型的情况下，能力培养会更加聚焦在补足技能短板上。
