为帮助团队成员不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶梯。
——任正非
01
华为新员工培训“721法则”
从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，然后运用“721”法则进行员工培训。
华为运用的“721”法则，其中70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。
这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性。也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。
这种培训方法，也反映了华为的务实态度。
02
融入“狼群”的三个阶段
华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？
他们的经验是：通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。
华为新员工入职培训分为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。
这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。
引导培训：导师先行
华为的校园招聘一般安排在每年的11月，对拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生还未进入华为之前，华为会提前给每个人指定一名导师。
为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让其了解岗位知识，帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。
集中培训：植入文化基因
这个阶段主要围绕学习华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等，周期是5~7天，而且全部新员工要到深圳总部参加培训。
新员工白天跑步、上课，晚上开辩论会，还要演节目、写论文等。培训内容比较聚焦，主要学习企业文化，新员工要能讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。
华为的新员工在此阶段还要做几件事：
一是要学习两篇文章。第一篇是华为总裁任正非的《致新员工信》，他把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中；另一篇是任正亲点的《把信送给加西亚》，讲述了一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军；
二是看一部电影《那山，那狗，那人》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪直流。可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。
此外，新员工还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。
实践培训：深入一线
根据人力资源机构最近的数据统计表明，国内企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。
许多企业错误地认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；
有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。
这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。
华为就非常重视新员工的实践培训。该阶段，新员工要在华为导师的带领下，在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。
要派往海外的营销类员工，他们必须先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。
对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。
03
潜移默化植入价值观
目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。
任正非在《写给新员工的信》中说：
“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”
对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。大多类似于“以客户为中心”“胜则举杯同庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”等等，这些就是华为的核心价值观。
新学员每晚要自习，周六和周日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，然后晚上小组讨论完成，20：30下课，坐班车返回公寓。
所以老师会在周五的时候布置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后的得分。
华为对于新员工培训非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，囊中羞涩，会给所有新员工预先发放2000元工资，这让很多新员工非常高兴，毕竟是毕业后的第一笔收入，感激涕零。
华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。
华为推崇狼性文化。在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是回答老师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就是抽扑克牌的机会（抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组），老师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很鼓励，但是相对而言就没那么让人深刻了。
同样，学员可以试着争取当组长，班长的机会，大家也都知道这些干部角色都是为大家服务的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。
文化培训主要是了解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑”培训会。也会请华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核。那时，所有的老师都要求他们埋头做事，少说多做，少空谈，多做些实事。
在华为流传着这样一个故事：几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：“有病治病，无病建议辞退！”
04
给每位新员工配备“指导员”
华为是国内最早实行全员“导师制”的企业，也是最规范的企业，三十年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。
给每位新员工配备“指导员”
华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。
在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员”。
在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。
导师的激励政策
华为对导师有相应的激励政策：
一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；
二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；
三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。
这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。
自主学习+自测，360°助力新员工成长
华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至，还有音乐与审美、心理学、如何 处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。
此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。
新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。
华为的“导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。
05
照着“镜子”主动学习
通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。
在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。
之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。3天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的学习成果。
检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。让学员明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。
举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。
为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台构建经验，共用成熟的在线学习平台功能模块，在华为云和大数据平台上开发和运营新一代学习平台iLearningX（包括PC端和移动端）和新的混合式教学方法。
在iLearningX平台的研发及运营中，团队充分利用华为云平台及IT基础设施，紧跟一线业务需求，用互联网产品思维打造平台及服务，用MOOC（Massive Open Online Course）+SPOC（Small Private Online Course）的教学方法满足华为训战数量和质量的双重要求，在本年度战略预备队训战中发挥了重大作用。2017年，iLearningX平台共运营380个MOOC/SPOC班级，内容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场景、48个学习方案的300+课程，共有3.4万多人通过平台学习，人均学习109分钟。
比如：小张的C语言能力差，便可以通过iLearningX平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。
而任职资格管理的意义就在于：镜子的作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？
除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停 地向上奋斗。
现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。任正非说，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。
