企业的竞争归根到底是人才的竞争，如何培养具有高素质的人才成了企业的重大课题，而提升各个岗位员工的知识技能不仅需要依靠外部培训和经验分享，更要依靠内部优秀员工进行知识技能传递、帮助和带动。
随着企业对培训的认知不断加深，企业企业内训师的培养越来越受到企业的重视，本文结合自己参与和领导过的企业内训师培养项目的一些体会，谈谈我对企业内训师队伍建设的认识。
一、企业内训师对企业有何价值
首先我们必须明白企业为什么要做企业企业内训师项目，企业企业内训师项目究竟能给企业带来什么价值。只有弄清楚这个问题，我们才能出发。本人结合实践经历，提炼出五大价值：
1、组织智慧萃取与沉淀
组织智慧的不断积累、迭代需要依靠一批有内容、有经验的企业内训师萃取出来，以课程、手册、业务流程等方式沉淀下来。外来的讲师再好，也很难解决组织知识沉淀问题；内容再丰富，也很难符合企业真实情境，做到场景化教学，解决实际问题。
2、组织智慧传播与复制
组织智慧传播与复制，有赖于一批演绎、呈现能力强的企业内训师输出，从而达到赋能企业员工的目的。
3、培训成本降低
企业内训师的课酬成本相较于外部讲师成几何级数的下降，外部讲师费用动辄数万甚至数十万，而企业内训师的课酬显得极为“亲民”。
4、学习氛围营造
成立企业内训师团队，有利于向员工传达企业十分重视员工学习的意志，同时也有利于加强员工的学习意识；
5、培训有效落地
由于企业内训师在企业较长时间，并且有丰富的工作经验，对企业内部运作情况和外部的经营情况都有较为深入的了解和把握，对学习者的情况非常熟悉。因此他们输出的内容更具落地性。
二、企业内训师队伍打造四大坑
我在做企业内训师项目的时候，遇到过无数的坑，我把这些坑，作一个相对全面梳理，展现给大家。
1、选拔之坑
① 企业内训师无科学的选拔标准；我看过很多企业内训师选拔项目，出现频率最高的几个词和大家分享一下：有分享意愿，口才佳、对企业价值观认可、爱学习.....在我看来，这些并不是企业内训师选拔的核心标准，而仅仅只是及格标准，甚至是无关紧要的标准。
② 业务专家报名不积极：本人策划过很多活动，发现在企业里年轻人参加活动是最活跃、最积极的；而企业里的“老人”则没有那么多的热情，甚至排斥这些“花哨”的活动。这就使得报名的人在业务领域专业度上“含金量”不足，显然他们并不是我们真正的客户，更不是企业内训师培养的首选。
③ 报名动机不纯：很多员工报名可能是因为：工作太闲、觉得培训有趣或者只是来学习一下，并不了解企业内训师的职责和公司为什么要选拔企业内训师
④ 一部分学员报名仅仅是因为人力资源部或业务部门强压下去的指标，不得不来。
⑤ 提交上来的课题五花八门，大部分不能与实际的业务发展相关联，像《沟通与表达》、《着装礼仪》、《时间管理》、《目标管理》等课题扎堆出现，内容上也大同小异，更重要的是，这些课题大多停留在理念和理论层面，缺乏实际的应用场景。
2、培养之坑
① TTT培训仍需要借助外部培训机构协助；公司没有沉淀出一套培养企业内训师的课程体系；
② 培养过于关注授课技巧，忽略课程设计与开发、结构思考力和教学设计；
③ 很多公司只做了TTT初级培养，不涉及中高级TTT培训；
3、使用之坑
① 选拔上来的企业内训师，使用频率不高，甚至不使用，导致讲师成“僵尸”；
② 企业内训师使用场景不足，基本只是授课，没有其他功能；
③ 企业内训师工教矛盾突出：优秀企业内训师无法抽出足够时间授课；
4、留任之坑
① 激励手段单一：只有课酬，或者只在教师节搞点活动。
② 企业内训师晋升数据不足，无法做到科学的晋升和降级；
我相信以上这些坑，对于培训管理者来说，你或多或少都遇到过。如果这些坑没有有效的填埋方式，将无法打造出一支高效助力业务达成的企业内训师队伍。
三、企业内训师队伍建设解决方案
本人在实践过程中发现企业内训师队伍建设有三种方式：
l “以师带课”——以讲师培养为主，带动课程开发；
对于培训成熟度不高的企业，可以走这种模式，先把讲师选拔上来，再慢慢带动课程开发。先易后难，循序渐进。
l “以课带师”——以课程开发为主，带动讲师培养；
这种模式是由总部命题，各专业条线写“命题作文”。人力资源部已经意识到课题提前规划的重要性，但是这种自上而下的统筹在选择课题方面却碰到了困难：总部因其身份和角色所限，给出的命题往往偏宏观，偏策略性——这是他们日常工作性质决定的——在业务的具体实操和应用方面缺乏细化、聚焦的应用场景。
l “师课共建”——企业内训师培养和课程开发共同建设；
将上述两种方式的优点结合起来，两条腿走路。既考虑企业内训师和课程的匹配度，又不脱离公司的对企业内训师队伍建设的轨道。
