华为是如何通过“行动学习”打造卓越人才库？
在当今社会高速发展背景下，传统的学习模式由于强调静态的方式以及严重脱离行动和具体的情境而备受质疑。为此，理论界和实践界对强调“学中干”和“干中学”的行动学习模式给予了肯定和褒扬。
从学习发展的角度看，我们不应该只关注学习的输入——知识，更应该关心学习的输出——行为和结果。同样的知识输入会带来不同的行为和结果，因为中间的“转换器”——心智模式不同。所以，心智模式的改变成为了学习中的关键一环，单环学习走向双环学习也逐渐成为学习领域的一大趋势。
>>> 听时激动，回去不动！
如何改变这种现象，增强企业内部培训的效能？场景化的企业内部培训方法破解了这个难题。
“场景”概念的火爆源自于《场景革命》。在互联网时代下，人与人的连接方式发生了巨变。场景就是连接不同群体中不同个体的方式。换句话说：人们是被场景连接在一起的。
从学习形式的角度看，案例教学、沙盘演练、红蓝对抗以及行动学习都可以使用场景化学习的方式。
>>> 企业内部培训的终极目标：知识→业绩的转化
企业内部培训的最终目标，是实现“知识—技能—行为—业绩”的转化，通常这一转化过程会出现“自然衰减”，导致企业内部培训效果打折扣。
为了解决这一问题，华为在学习设计时直接使用真实战例
>>> 在战争中学习
场景化训战是华为的企业内部培训特色——在企业内部培训中构建类似实战的场景，让学员研讨或练习在该场景下的处理方式，并通过即时反馈促发学员改变，最终学会“如何战”，即所谓的 “训对准战，训战结合”。
1. 基于现实业务提炼典型业务场景和战例，使训与战保持高度的一致性和匹配度；
2. 战例是被证明有效的“打法”（对应的解决方案）和工具流程，或者是可广泛借鉴的经验教训，确保将企业内部培训中所学快速复制或借鉴在实战中；
3. 快速复盘总结、迭代典型业务场景及其“打法”，形成可复制的流程、工具、模板，降低业务对人的依赖。
>>> 企业内部培训的3个模式
企业内部培训1.0模式：以老师为中心
企业内部培训2.0模式：以学员为中心
企业内部培训3.0模式：以组织为中心
企业内部培训3.0模式，以组织为中心，通过主题研讨的形式对他们共同的业务痛点进行探讨，优秀的促动师+优质的探讨流程=解决组织的实际问题。实际上，企业内部培训3.0时代与场景化行动学习的紧密度更高，更加接近学员个体的真实业务场景。
>>> 找到赋能关键点
实施场景化训战——
华为强调场景化训战，力求课堂中搭建的场景和工作场景几乎完全一致，力求做到在一种尽可能逼真的环境下实施企业内部培训，即“在战斗中学习、战斗”。
实际上，真正的工作场景瞬息万变，每个竞争对手的出牌方式不尽相同，而课堂中所搭建的场景相对稳定，因此，应努力做到搭建场景至少80%与业务场景相统一。
聚焦工作场景——
华为在设计场景化训练时，首先看工作产出成果，从这个结果往回倒推，即“以终为始”。
基于此，首先需要找到其中影响业绩达成的关键成功因素），分析与这些关键因素相关的人群，并确认哪些行为会对业绩产生影响，这些行为需要哪些能力支撑。这时，重点就被画出来了，接下来要做的就是打一场真实的胜仗
在这个过程中少不了领头人，组织活动、搭建学习流程、指导团队，通常在行动学习中这个角色是Facilitator，翻译成促动师，促动师从扮演中立的角色开始，帮助团队明确目标，关注团队讨论的流程（而非讨论的内容），并将着力点放在探询上，营造心智改变的场域，引导团队质疑反思，并达成共识——共同的行动。
>>> 除了华为还有哪些500强在使用行动学习
华润、通用电气、GE、腾讯等等
杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种企业内部培训变成行动学习(Action Learning)，从而培养这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。
长治久安的通用电器公司的秘诀"群策群力"，改变了世界的微软公司建设的"团队精神"，和连续31年盈利的西南航空公司开发的"绩优关系"，都是这种集体智能的具体例子-是卓有成效的组织促动法。
行动学习促动师认证被誉为“职业经理人的第一认证”。世界500强中300多家是英国国际管理协会的行动学习企业会员。
>>> 误区
然而，行动学习模式实际应用效果却参差不齐，在有些企业中甚至流于形式，未能取得应有的效果，这源于实际管理中人们对行动学习认识的误区。
1、对行动学习的认识不足
2、迷恋技术方法而忽略行动学习本质
3、领导口头支持并非实质参与
4、行动学习的选题过大或过小
5、缺乏有力的促动师
>>> 去哪里学习了解真正有效的行动学习？
众行99年成立，在2004年首家引入AACTP企业内部培训系列课程及行动学习促动师，除了讲授AACTP版权课程外不断做企业内训和大型绩效倍增项目，真正做到在战争中学习，将经验萃取成符合现代组织发展需要的实用型课程。
AACTP（美国企业内部培训认证协会）将行动学习定义为：一个团队在解决实际问题中边干边学的流程和技术。简单地说，行动学习体现为一个或多个团队在较长时间里（一般为4~10个月），展开一个解决实际难题的项目，并在项目过程中边干边学。其中，“干中学”和“学中干”的技术就是Facilitation Skill，即促动技术，也叫做引导技术、催化技术，建导技术或促进技术。
美国的TTT（企业内部培训企业内部培训师）导师罗伯特·派克在给企业内部培训师的建议中第一条便提到：我们说得愈少，所能传授的东西反而愈多。他还举例说：“如果要我教‘需求评估’这门课，我不需要滔滔不绝地讲授‘需求评估的十种方法’，而是将知识点写在讲义里，聚焦在与学员切身相关的领域中，让他们通过实践来体会。别让任何事情干扰了群体动力学的效果，调动学员的积极性，会让他们做得更好。”
