企业是否需要内部培训，相信这是无需争议的话题。可是，同样都是做培训，为什么有的培训效果好，有的培训却不行？怎么也落不了地呢？培训效果之间的差别原因到底是什么呢？
1、分层次培训
企业内部培训为什么需要分层次？因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。
举例：
企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。
企业内部培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内部培训。
2、分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业内部企业内部员工培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。
因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业内部企业内部员工培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。
举例：
比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键；销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。
企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
3、分内容培训
因为企业员工岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。
如果企业内部员工培训内容给反了，那么培训就会误导人。
高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。
基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。
因此，企业内部培训的内容一定是根据员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
4、分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业内部企业内部员工培训的方式，基层一定要比高层活跃。对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。
越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。
因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
5、分讲师培训
每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。
企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗？
同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。
所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
6、分阶段培训
企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。
培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业内部培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。
如果企业内部企业内部员工培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。
因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。
2、企业内部培训如何落地（9个秘诀）
培训是一种时间与金钱的投资。有投入就要有产出。个人参加培训，是追求个人的自我增值，提升竞争力，适应更高的职位，追求更高的成就与收入等等。企业进行培训，是追求业绩、技能、员工态度等等多方面的提升。所以，培训能否真正带来实效与改变，不是走走形式，培训投资没有浪费，培训内容能够在企业或个人内心与行为上落下地来，就是非常重要的。
1、秘诀1：明确培训的成果。（培训前）
明确培训的成果。也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。
要办好一场培训，事先就要明确这堂培训，公司想得到什么?从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队?从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧?还是只是普及某些知识?
另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力，是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。
所以讲，唯有知道这个培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。
秘诀2：定向PK。（培训前）
定向PK的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说，“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值”。
培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。
怎么找到那些需要的人?就要通过定向PK。通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。
如果大家都不愿意参加培训，怎么办?这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要，从制度上强调提升的人必须是参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，就能够形成大家都愿意主动学习的气氛。
秘诀3：训前问卷。（培训前）
训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。很多人误认为这是一个形式。其实不然。这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正;另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。
秘诀4：引入竞争与PK。（培训中）
竞争是人类的天性。培训中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。
所以如果把学员分分组，每个组配个队长，把老师的管理下放到小组自治，讲师、培训部只是把PK规则、PK事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动，“动”起来。
培训中最怕学员做旁观者，评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。
另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”，也可以在培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。
为了更好地把PK对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况，并注意核对，否则引起争议，反而影响培训印象与效果。
秘诀5：授课过程的三七原则。（培训中）
三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。可以形象理解成在网球练习场里，30%的时间里是教练讲解，但是70%的时间里，由学员在球场里击球演练。
在NLP(神经语言程式学)里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉(Somatic)、听觉(Auditory)、视觉(Visual)以及智力再加工(Intellectual)等构成，我们谓之SAVI系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动。
老师就象是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习，分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程。
具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。
秘诀6：平台原则。（培训中）
平台原则的意思是说，讲师就象足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。
在平台原则里，企业与讲师，把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队，都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师，就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。
秘诀7：作业检查与成果追踪。（培训后）
人们不是做你期望的，人们是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。
作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。
成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺(包括业绩承诺和个人成长的承诺)。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。所以，这个成果追踪，就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实际中去。比如，销售部的同事会说，我要通过培训，在一个月后提升至少10%的销售额，同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了，按约定奖励;达不成，就给予适当的惩罚。也有的研发部同事，可能承诺是把什么难题解决到什么程度，或者是完成多少次内部技术培训，那就检查他这些指标是否完成。
有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。
秘诀8：培训内容的VI化、传播化。（培训后）
管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。就培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告之，从而持续影响员工的思想与行为。
所以，我们通常建议把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的相片、作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。也会制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。在我们的文化咨询里，我们有一套方式方法来帮助企业做VI系统与传播系统，实现系统化、完整化、持续化。
秘诀9：持续的应用与分享。（培训后）
有句话说：你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果;你给我一个思想，我给你一个思想，相互交换一下，每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。
培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验，彼此分享出来，这样就起到了几个效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用;二是让听者也对学习内容有了更深更生动的理解;三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断的分享中，在企业内部深深地扎根落地。
谈了培训落地的19个秘诀，实际上归结起来，也就是18个字：会前认真准备，会中精心组织，会后检查应用。认真，认真，还是认真，培训就一定能真正在企业里落地生根，发挥效益。
