近几年，受疫情影响，加之世界局势动荡，全球经济持续下行，大环境的不利让更多的组织将注意力放回到内部，想通过内部人员的优化，保证生存，谋求逆势发展。
这时候，企业人才盘点无疑是一项有效且必要的工具。
什么是企业人才盘点？
企业人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
通俗地理解，这套流程可以把每个人的特点都变成标签记录到数据库中并定期更新，以便组织可以随时回答诸如 “人才有多少，在哪里，都是什么水平，是否可以支撑组织战略的实现，是否存在冗余/缺口，哪些人多余，缺哪些人... ”
这样的问题，让组织在人才的决断上有了依据，进而促进组织人员的优化和利润的提升。
富可敌国的富国银行，就坚持了超过20年不间断的企业人才盘点，它曾经的CEO迪克 •库利智慧地指出：“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”
识才提效也始终坚信：企业人才盘点是人才发展成功的关键。
而对于企业人才盘点工作，识才提效也有着自己的一套系统方法论。
有效的企业人才盘点工作分可以五步走：
01、第一步：组织诊断
组织诊断是做好企业人才盘点工作最基础也最重要的一步，如果这一阶段没有明确基于组织现状和达成未来目标之间的差距，不清晰需要怎样的人才规划，那企业人才盘点工作也将毫无意义，一个是没有盘点的方向，一个是盘点之后不清楚接下来应该有什么动作可以推动组织发展。
所以这个阶段的主要任务就是明确企业人才盘点的目标和方向，做任何事情明确方向都是最重要的。
很多组织在做企业人才盘点的时候也会有这一步，但是往往都比较简单和主观，往往是负责人或者高层凭着主观的判断来决定组织需要什么样的人，需要多少人来达成组织战略目标。
识才提效在这个阶段会想的更全面一点，通过组织的文化DNA调研，明确组织目前的组织文化类型，以及基于组织战略规划未来要发展成哪种组织文化类型，以及通过关键目标访谈，明确组织当下的关键目标及未来几年的战略目标，结合组织文化和关键目标，明确现状与目标之间的差距是什么，需要什么样（具备哪些能力）的人来完成。
02、第二步：确定标准
企业人才盘点工作的方向明确了，那接下来就是标准的问题了，这是盘点工作开展的依据。
前一阶段我们可以大概梳理出组织需要怎样的人才，但是具体到不同的岗位/序列上，我们还需要梳理出它们具体的能力要求。
在这个层面，识才提效的做法是通过科学的能力测评工具来对人员进行一个全面客观的判断，对比绩优绩庸人才之间的能力差距，结合行为访谈，最终提取出不同岗位/序列绩优人员的能力特质，综合上一阶段的结果我们就可得到一个岗位的能力标准。
这样梳理出来的岗位能力标准一方面避免了传统建模方法上因为主观性太强而降低准确度的弊端，另一个方面也避免了只看岗位要求而不考量组织文化匹配所导致的“能力很强却不好用”的误区。
03、第三步：企业人才盘点
现在万事俱备，企业人才盘点具体的工作就可以正式开展了。
这一阶段重点是针对不同的盘点对象选择合适的盘点工具，识才提效常用的盘点工具有前面提到过的能力测评，还有针对管理层的无领导小组面试，以及可以针对不同岗位的结构化访谈、360测评、文件筐测验、述职演讲等等工具。
以上工具主要是针对盘点对象冰山以下和冰山以上的能力进行全面考量，明确被盘点人员的能力现状和潜力水平。再结合绩效等基础数据分析之后，可以对人才进行九宫格落位。
04、第四步：人才规划
在上一阶段对人才进行全面的盘点后，此阶段主要是明确基于组织/绩效目标达成的人才发展规划，明确人员在数量和质量上的差距，规划后续的行动方向，该补位的补位，该裁冗裁冗，该培养培养，该提拔提拔···
这一步是企业人才盘点工作的产出阶段，是企业人才盘点工作的最终目标。很多组织在做企业人才盘点工作到了第三步就戛然而止了，然后说企业人才盘点工作无用，那就真是对企业人才盘点的理解存在太大偏差了。
05、第五步：跟踪实施
这一阶段主要是对上一阶段制定的各种人才发展规划进行跟踪实施落地的，毕竟蓝图做得再好，如果不建楼，那也是虚妄。
这个阶段的重点在于全员达成共识，并明确各项行动的权责，做好分工，并做好实时跟踪，定期沟通，保证各项工作的落地。
至此，企业人才盘点工作才算真正完结，也才真正发挥了它本来的作用！
识才提效一直致力于组织的人才发展，并且在这条路上不断精进，以求助力组织拥有更高的人效，推动组织走得更远更高！
