最近在与培训人交流的过程中，发现大家都或多或少面临着以下的工作瓶颈：
培训的内容选择和培养规划的制定，大多情况下还是从“绝对主观到相对客观”，依据过往的“经验”来规划培训的内容，没有和企业绩效结果挂钩，面对老板的疑问“为什么这么做”，却无法说清计划的制定依据；
工作定位越发的模糊，不清楚自己到底是用人部门主观培训需求的“二传手”？还是“老板”思想的执行者？
培训工作越做越被动，为了满足用人部门“既要……也要”的需求，疲于奔命，效果却也不尽如人意；
有效又合理的培训内容越来越难定，课程都上了个遍，学员也都“见多识广”，每年的培训计划还是要定，却感觉不知道再安排什么课程了。
其实深入思考后就会发现，培训人之所以会遇到这些瓶颈，根源在于这两大误区：
我在过去18年人力资源管理经历中，十分清楚经验对于工作的重要性，也是多年的经验累积成就了今天的自己。但与此同时我也清晰地感悟到：培训工作需要经验的累积，但唯经验论却不可取——要知道，“旧思维永远解决不了新问题”。
经验能够帮助我们更快地处理同样的问题，举一反三，并提高效率。但在如今这个vuca时代，环境和市场的多变让“经验”的效用性持续降低。面对变化，我们能做的只有不断学习新的方法论以赶上变化而不被时代所抛弃。但我们经常会看到，很多“阅人无数”的培训人已经深陷“经验主义”的泥潭而不自知了。
在培训工作中，我们常见这样一种现象：培训官早早根据自己主观意识就对岗位能力进行了判断，然后对应地制定了能力培养规划和培训计划。培训后面的时间也只是在检验其前面的判断而已，这就是“唯感觉论”。
这是很危险的做法，心理学研究表明：人一旦形成了某种观点，只会看到自己想看到的东西。
我们不否认感觉在培训工作中的作用，但绝不能让培养规划成为“凭着感觉走”的结果，这会让培训效果更加地难以落地。
我们经常高估感觉的力量，是因为我们往往只记住了因感觉做出的正确决策，反之，我们会选择性忘记因感觉做出的错误决策，或者把失败的原因归结于外部环境的影响。
时代在变化，新行业、新岗位也层出不穷，职能要求也在迭代，作为培训从业者，只能选择与时俱进；与此同时，中国的企业用工成本占比不断增加，人才的效能和性价比成为企业重要的竞争优势和“护城河”，这就要求我们培训人在培训规划的制定上要更加“科学”、更加“有效”，让培训真正能够推动企业目标的达成。
未来培训人想要高质量的发展，需要从两个方面的工作入手：
1、要有科学理念和科学工具的支撑
2、要了解所在企业的“文化DNA”
对于这点，我们可以抓住一个关键点：科学的能力测量工具。有了这个关键点，我们的工作就可以以点带面，实现从量变到质变。
利用测评工具获取员工的底层特质和态度动机方面的信息，既可以避免人为主观因素的影响，又能看到冰山下面的内容，能帮助我们更好的判断岗位的能力标准。
利用测评工具进行培训需求分析的逻辑框架其实很简单：当我们要制定培训规划时，我们会分析这个岗位具体的“工作职责”，从而得出我们所预期的“员工行为”，不同的员工行为是由员工的“底层特质”所决定的，那测评工具在这里的作用就是帮助我们筛选和找到具有我们所期待的高绩效行为底层特质的员工，这类员工的行为会更加符合预期，也能够更好的完成预期绩效。
前些天有位HR和我抱怨说，他们两年前就用过测评工具，原本想利用测评工具提升培训准确度，可是用过之后感觉效果并不好，就没再使用了，最后也不了了之。
这种情况并不是特例。
那为什么会出现“不好用”的情况？是测评工具本身就没有价值？还是我们用的方法有问题呢？
我当时追问他：那你们当时用的是什么工具，怎么用的呢？
他告诉我：用的是前两年市场上非常火爆的一个测评工具叫做：DISC，那时候很多宣传和广告，身边也有很多其他公司在用，于是也就选了DISC。
我又问：你用DISC在培训端的目的是什么？
他说：我们想看看员工的能力倾向是不是符合岗位的要求，所以用DISC先测一下。
听到这里，我大概就明白了这位HR苦恼的根源了——其实是他的测评工具选错了。
测评工具实际上分为两种：
一种是以特质论为理论基础开发的测评工具，这类测评工具主要用于人的底层能力、态度动机的测评，比较熟悉和常见的有16PF、大五人格、大七人格等；
另一种是以类型论为基础开发的工具，这类测评工具主要是把人贴上标签进行分类，但是却不能用于测量人的能力素质。常见的比如DISC测评、九型人格、性格色彩学、星座、血型论等等。
DISC是典型的以类型论为基础的测评工具，比如DISC里面老虎型的特点是喜欢当领导、不喜欢别人反对自己的意见，但喜欢当领导并不能说明他有领导能力，这是两回事。
所以类型论为基础的测评工具不能用来测评人的能力，它是我们用于沟通方式时的一种工具。
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听完我的话，那位HR朋友也恍然大悟：原来不是测评不好用，而是工具选错了。
总而言之，如果想要用测评工具提升培训的准确度和落地效果，选择以特质论为基础的测评工具，才能够达到预期目的。
每一个组织都有自己的“文化土壤”，而不同的“文化土壤”就会适合不同的人才“种子”。
所以，在培训规划制定之前，我们就要先了解所在企业的文化土壤到底是怎样的，进而才能推导出其所需要的人才“种子”要具备什么样的能力特点。
如果我们不去了解企业的文化土壤，就会发现培养出来的人才能力都很强，但就是“不好用”。
其实出现这样情况的原因主要是人才的“能力”、“想法”和“行为”是不统一的。比如一个人的能力和潜力都很强，但是不认可公司的文化理念，导致行为上不能按照公司的预期去做，从而出现“不好用”的“精英”。
综上所述，未来我们培训人“路在何方”？
其实最重要的就是要做到从过往的“经验主义”升级到“科学培养”，一定要高出一个维度来做培训工作，才能真正获得清晰的定位、解决企业真正的痛点、体现我们自身的价值！
