01  如何提升招聘“命中率”

相信很多的HR从业人员都会经常会遇到这样的情况：在面试的时候感觉很好的候选人，入职以后发现不好用了，没有表现出预想的工作能力，也没有办法完成预期的绩效结果，那为什么会出现这种情况？

其实这种情况出现的原因有两种：一种是人本身的判断就是相对主观的，人性是有弱点的，没有办法完全准确客观地评价和判断一个人的能力；其次，面试作为一种人才考察的方式和工具，是不可能了解到人才的底层能力素质的。

就第一种原因：人性的弱点来说，我们经常会在面试中遇到的一些影响面试结果的问题：比如过分关注对候选人的第一印象或者最新印象，从而影响整体面试评价的准确度；

还有的面试官会过分看重突出的优势；或者过分关注候选人的某一个缺点，而这些可能都会影响我们对一个人的客观评价；

还就是我们会很容易给某一类人贴标签，或者对和自己相似的就特别体谅，同情心爆棚......这些都是我们在面试过程中应该避免但又很难避免的影响因素。

还有就第二种原因来讲：有一个很重要的因素就是，我们都很熟悉冰山模型，冰山下的动机、态度、底层特质是决定优秀员工和普通员工的根本，但是这些底层特质和态度动机是很难通过面试或者简单的交流能够判断的。

针对这个招聘“命中率”的问题，目前非常有效的方式就是在招聘端引入企业培训的“测评工具”，利用测评工具来获取候选人的底层特质和态度动机方面的信息，这样既可以避免人为主观因素的影响，又能看到冰山下面的内容，帮助我们更好地判断候选人是否适合我们的岗位，从而帮助我们更好地开展招聘工作。

企业培训的测评实际上古而有之，并不是一个新鲜的产物。

最早的测评可以追溯到西周，那时候叫做“占卜”。

后来到了三国两晋时期人才测评就是“九品中正制”，有了专门的人才招聘官。

隋唐以后大多数时间都是利用“科举制”来测评人才、选拔人才，也是当时最先进的人才选拔和测评手段。

现代测评我认为主要是从1946年卡特尔发布了16PF人格量表开始，让我们终于有了一个可以相对量化和测量人的能力的工具。至此之后，以特质心理学为基础的人才测评理论和工具成为了现代人才测评的主流。

利用企业培训的测评工具进行招聘的逻辑其实很简单，当我们准备招聘一个新员工时，我们会分析这个岗位具体的“工作职责”，从而得出我们所预期和期待的“员工行为”，不同的员工行为是由员工的“底层特质”所决定的，那测评工具在这里的作用就是就是帮助我们找到具有我们所期待的高绩效行为底层特质的员工，进而提升我们的招聘命中率。

02、测评要有用、工具得选对

但企业培训的测评工具实际上也是需要筛选的，前些天有位HR同仁和我抱怨说，他们前两年就用过测评工具，原本是想利用测评工具来提升招聘命中率的，可是用过之后感觉效果并不好，就没再使用了，最后也不了了之了。

我问他：那你们当时用的是什么工具，怎么用的呢？

他告诉我：就是前两年市场上非常火爆的一个测评工具叫做——DISC，那时候很多宣传和广告，身边也有很多其他公司在用，于是也就选了DISC。

我又问：你用DISC在招聘端的目的是什么？

他说：我们想看看候选人的能力倾向是不是符合岗位的要求，所以用DISC在面试的时候先测一下。

听到这里，我大概就了解了为啥他们觉得企业培训的测评没用了，因为测评工具选错了！

测评工具实际上分为两种：

1、一种是以特质论为理论基础开发的测评工具，这类测评工具主要用于人的底层能力、态度动机的测评，比较熟悉和常见的有16PF、大五人格、大七人格；

2、另一种是以类型论为基础开发的工具，这类测评工具主要是把人贴标签、进行分类，但是却不能用于测量人的能力素质。常见的比如DISC测评、九型人格、性格色彩学、星座、血型论等等。

DISC是典型的以类型论为基础的测评工具，比如DISC里面的老虎型的特点是喜欢当领导、不喜欢别人反对自己的意见。但喜欢当领导并不能说明他有领导力，这是两回事。

所以类型论为基础的测评工具不能用来测评人的能力，它是用于沟通方式的选择的一种工具。

因此，我们如果想要用企业培训测评工具提升我们的招聘命中率，就要选择以特质论为基础的测评工具，才能够达到我们的预期目的。

03、上市公司用测评工具实现管培生，成材率提升50%

在实际的工作中，我们运用企业培训测评工具提高招聘效率的例子很多，在这里和大家分享下一家上市公司招聘管培生的案例。

这家上市公司有20多年的校园招聘的传统，每年都会从985和211招聘管理培训生，公司人才管理推崇农夫理论，就是找到好的苗子做培养。

公司的CEO、还有核心高管都是当年的管培生，所以对校园招聘的工作都非常重视，但在工作实践中发现招聘命中率并不高。

针对这一问题，我们先通过对现有的优秀管培生群体做了一个全面的企业培训的能力摸底测评，发现这些管培生有两点区别于其他普通业绩的管培生，他们都具备领导力潜力和专业成就潜力。

之后，我们进一步测评后发现，有一部分员工尽管很优秀，但却不稳定，可能和企业走着走着就离职了。

通过对相对稳定的这一部分员工的调研，我们又发现，优秀的、并且能够和企业走得长久的员工都具备的核心能力，就是尽职和团队合作这两种能力特质。只有这两种核心特质都具备的员工才认可企业的价值观，能够和企业走得更久。

综合所有调研分析结果，我们会发现这家上市公司的管培生需要具备两项潜力——领导力潜力和专业成就潜力，还需要两项核心能力特质——尽职和团队合作，根据这个标准去招聘，我们发现入职后的管培生成材率增长了50%以上。

对企业来说，提高招聘的准确度不仅增加了人才使用效率，获得比同行更好的时间机会成本，某种程度上也为企业打造了一道坚实的“人才护城河”，让企业能够持续走在同行的前面而不被超越！